L'OTIF ressemble à un simple pourcentage — jusqu'à ce qu'on compare le chiffre remonté en interne par l'ERP à celui affiché sur le bulletin de notation du distributeur. Dans l'agroalimentaire, c'est exactement dans cet écart que naissent les pénalités, les déductions de facture, puis les discussions de déréférencement. Voici la vraie formule, les 4 façons dont les entreprises agroalimentaires la calculent réellement, et les 5 causes racines qui la cassent silencieusement.
(Order lines delivered OTIF / Total order lines) x 100Une ligne par ligne de commande client — client × produit × site × date de livraison demandée.
Les livraisons confirmées à l'heure ET complètes, AU MOMENT DE LA RÉCEPTION CLIENT — pas à l'expédition.
les confirmations d'expédition, les livraisons partielles arrondies au supérieur, les dérogations de durée de vie accordées a posteriori par le service client.
en frais laitier et ultra-frais, « à l'heure » signifie dans un créneau de 30 minutes du planning de quai — pas dans la bonne journée calendaire. Un camion arrivé 47 minutes en retard est hors créneau, quelle que soit la date.
Mesure la réception client confirmée, pas l'expédition fournisseur. L'écart entre OTIF (expédition) et DIFOT (réception) isole les échecs de transport et de réception. Quand l'utiliser : comme mesure externe de référence pour calculer les pénalités distributeur et piloter la relation client — c'est le chiffre que votre client utilise.
Chaque commande est pondérée par sa valeur financière ou son volume de caisses. Un échec sur une grosse commande promotionnelle pèse plus qu'un échec sur un réassort mineur. Quand l'utiliser : pour aligner les priorités opérationnelles sur l'impact commercial — un OTIF global à 95 % qui masque 80 % sur vos 3 plus gros clients est un vrai risque financier.
Segmente la performance entre SKU promotionnels et gamme cœur — les pénalités contractuelles sur les lignes promotionnelles sont souvent 3 à 10 fois plus élevées qu'un manquement sur un SKU classique. Quand l'utiliser : en réunion S&OP pour évaluer le vrai risque des plans promotionnels et allouer correctement stock et capacité.
Ajoute une troisième condition : la commande doit être à l'heure, complète, ET respecter la durée de vie minimale exigée par le distributeur à réception. Une livraison peut être OTIF et quand même refusée si le produit est trop proche de péremption. Quand l'utiliser : de façon obligatoire pour toute catégorie fraîche ou à courte durée de vie — c'est le reflet le plus fidèle du service réel pour un produit périssable.
La logique ATP inclut le stock bloqué qualité comme « disponible ». Le calcul de disponibilité (ATP) de l'ERP inclut du stock physiquement produit mais pas encore libéré, ce qui permet aux planificateurs de confirmer des commandes sur un stock qui échouera encore son contrôle qualité final.
Dans l'ERP, vérifiez l'ATP d'un lot en attente qualité — s'il apparaît disponible, le paramétrage est fautif. Croisez avec le délai moyen de libération qualité dans le LIMS ; au-delà de 24h, c'est un point de rupture critique.
« Stock disponible : 1 200 caisses » s'affiche en vert dans l'ERP — sans distinguer les 800 caisses prêtes à expédier des 400 en attente de libération.
Les délais de transport statiques du TMS ignorent la saisonnalité. Le TMS utilise un délai moyen unique par trajet, sans tenir compte de la congestion portuaire en haute saison ou des intempéries hivernales, ce qui génère des retards systématiques.
Comparez sur 12 mois le délai de transport planifié et le délai réel constaté (preuve de livraison) sur vos trajets clés. Un écart de plus de 15 % en période de pointe signale des données de référence erronées.
« Date de livraison prévue : 15 novembre » paraît atteignable — parce qu'elle repose sur un délai statique qui ne reflète pas la réalité de la haute saison.
L'allocation du WMS n'est pas strictement FEFO. Le WMS est paramétré pour optimiser l'efficacité de prélèvement, pas le strict premier-expiré-premier-sorti (FEFO), et envoie aux clients à SLA de durée de vie stricte du produit avec moins de vie restante.
Sur 10 commandes récentes d'un SKU à courte durée de vie, comparez la date d'expiration du lot prélevé aux autres lots disponibles en entrepôt. Si un lot plus ancien a été laissé de côté, le FEFO n'est pas appliqué.
« Efficacité de prélèvement : 110 caisses/heure » a l'air excellent — ça masque le fait que les préparateurs prennent la palette la plus pratique, pas celle avec la bonne date, créant un échec de durée de vie en aval.
Le commercial contourne la séquence de prélèvement de l'ERP. Sous pression pour atteindre un objectif compte clé, un responsable commercial demande verbalement au dépôt de réallouer du stock d'une commande confirmée vers son client prioritaire, provoquant un échec « complet » sur la commande d'origine.
Comparez la liste des commandes confirmées dans l'ERP 72h avant expédition à la liste finale des commandes expédiées dans le WMS. Des écarts inexpliqués sur des clients non prioritaires sont un signal d'alerte.
« Volume compte clé : 105 % de l'objectif » est célébré en réunion commerciale — le coût de l'échec de service et la pénalité facturée au client sous-livré atterrit sur le P&L de la supply chain.
Aucune vérification de capacité logistique dans la validation S&OP. Le processus S&OP valide un plan de demande consensuel sans validation formelle de la Logistique confirmant que la capacité de transport est disponible et contractée, surtout en période de pic.
Vérifiez le compte-rendu S&OP et le modèle de pilotage de la demande — s'il n'y a pas de champ de validation obligatoire « Capacité logistique confirmée », le processus est fautif. Confirmez en observant si les échecs « à l'heure » pointent systématiquement à chaque période promotionnelle.
« Précision du plan S&OP : 96 % » paraît solide — cette mesure confirme que l'entreprise a construit un bon plan, pas qu'il était exécutable dans le monde physique.
Isoler le stock bloqué qualité de l'ATP. Le calcul ATP de l'ERP inclut du stock non libérable → configurez l'ERP pour exclure tous les emplacements « blocage qualité » du calcul ATP → les échecs « complet » dus à la promesse de stock fantôme baissent sous 7 jours.
Mettre à jour les délais de transport du TMS. Le TMS utilise des délais statiques obsolètes → analysez les données réelles de preuve de livraison des 6 derniers mois et mettez à jour les données de référence des 20 principaux trajets → les échecs « à l'heure » dus à une planification irréaliste baissent immédiatement.
Imposer un reporting de conformité FEFO. Le WMS autorise le prélèvement hors FEFO pour l'efficacité → créez un rapport d'exception quotidien signalant tout prélèvement où un lot plus ancien était disponible mais non sélectionné → réduit le risque de rejets pour durée de vie trop courte.
Réallouer le coût des pénalités OTIF au P&L commercial. Le commercial valide des promotions invivables, mais la supply chain porte le coût des pénalités → la direction financière impose une nouvelle règle : toute pénalité OTIF résultant d'une erreur de prévision promotionnelle de plus de 15 % est allouée au P&L du canal commercial concerné → le commercial est contraint d'équilibrer ambition de volume et réalité opérationnelle.
Voir le Pack d'implémentation OTIF (On-Time In-Full) (Power BI, en anglais — FoodBevKPIs)